Social Strategi som framgångsfaktor

Den sociala strategin - Alla affärer är personliga

Det är ett faktum att majoriteten av affärsstrategier faller på bristande implementering och genomförande. Det är en smärtsam upplevelse att se marknaden dra iväg och vid uppföljning tvingas meddela styrelsen att målen inte uppnåtts. 

I vårt arbete som strateger och rådgivare möter vi ofta bolag där möjligheter och potential inte tillvaratagits och stora, ibland avgörande värden inte realiseras. Det kan vara förödande för bolaget och ger dessutom upphov till personliga frustrationer och besvikelser. Men vi ser också att det långt ifrån alltid kan härledas till avsaknaden av kompetens, insikt eller resurser. Faktum är att insikter och kunskap ofta är på plats. Det är andra drivkrafter som påverkar. Vi kallar det social strategi. De strukturella och emotionella relationerna som rymmer starka krafter som driver bolagets utveckling. Det är subtilt, svårt att adressera men ändå avgörande för bolagets tillväxt, lönsamhet och i slutändan överlevnad. Därför är den sociala strategin en lika viktig del i det strategiska arbetet som affärsstrategin.

Vi tycker det är glädjande att uttrycket ”Affärer är inte personliga, det är bara affärer” börjar ersättas med uttryck som ”Affärer görs mellan människor”. Vår erfarenhet är att affärer mer än någonsin är just personliga och att affärer görs mellan människor, framförallt mellan människor som litar på varandra. Allt annat lika väljer du den du gillar och kan lita på. Privat och i affärslivet. Affärsutveckling händer mellan människor som agerar. Rätt kompetens och dedikerade resurser är grunden men därtill kommer också den sociala strukturen, relationer och samarbeten som får det att hända – eller inte hända.

Vi tycker det är glädjande att uttrycket ”Affärer är inte personliga, det är bara affärer” börjar ersättas med uttryck som ”Affärer görs mellan människor”.

Strategin påverkas av fler krafter än de uppenbara

I strategirummet utformar vi strategierna i påverkan av fler krafter än de uppenbara. Och fler agendor än den redovisat gemensamma. Vi har sett massor av gånger att de personliga relationerna styr tyngdpunkterna i diskussionen. Exempelvis håller vi gärna med den vi gillar bäst, eller den vi behöver alliera oss med för att få igenom våra projekt. Den som behöver stöttning från någon i en fråga kan ofta ge sitt stöd i en annan fråga i gengäld.

Det finns en naturlig drivkraft i att få bekräftelse, och i diskussioner om viktiga vägval finns en möjlighet att bonda med en kollega genom att ge sitt stöd i olika frågor. Jag kan göra det medvetet eller omedvetet. Det gynnar mig personligen i andra lägen och jag bygger för mig viktiga relationer. Det är svårt att stå över den möjligheten till förmån för det långsiktigt bästa för bolaget. Som medarbetare vill du helst se en strategi där du har en tydlig plats. Och självklart kompetens och erfarenhet att leverera. Som jag skrev tidigare så sker detta ofta helt omedvetet. Det betyder inte att vi alla är kallhamrade karriärklättrare.

”You are your numbers”

Tänk på att även perspektiven varierar inom en grupp. Vissa i gruppen är långsiktiga. Ägare kan till exempel ha en evig horisont, och vissa andra har en mer kortsiktig. Kanske är du mitt i karriären och vill leverera resultat för att sedan köra vidare. Kanske finns ett incitamentsystem som belönar på kort sikt och på individuell nivå framför gruppnivå. Orsakerna är många men symptomen är återkommande och tydliga.

Den sociala strategin omfattar också den grundläggande drivkraften att få glänsa. Att lägga fram en prognos om goda resultat och inspirerande strategier. Att leverera resultat snarare förr än på långsiktig horisont. Vi tenderar dessutom att säga ja till det vi gärna vill tro på. Det vi enkelt förstår, känner oss trygga i och vet att vi kan leverera på. Det innebär ofta en önskan om att det egna teamet premieras. You are your numbers – du vill leverera resultat och gärna snabbt.

Gemensamt tänk i gamla banor

Grupptänk är en annan fälla. Valda sanningar och homogena erfarenheter. Kanske har ledningsgruppen varit i samma bransch eller arbetat inom samma bolag länge. Det är vanligt att vi återkommande lyssnar på experter inom vår egen bransch och många aktörer och även konkurrenter springer på samma fakta, samma undersökningar och samma mätningar. Att ändra tankesätt är svårt och det är en av anledningarna till att externt perspektiv är mycket viktigt. En extern part som är oberoende ledningsgruppen. Som inte behöver hålla sig väl för att få nästa befordran.

 

Vi tenderar att säga ja till det vi gärna vill tro på, det vi enkelt förstår, känner oss trygga i och vet att vi kan leverera på. Det innebär ofta en önskan om att det egna teamet premieras.

När fungerar en social strategi?

Mod ger avkastning

Det krävs mod för att tillämpa strategi. Omvärlden förändras snabbt och marknader ritas om från en dag till en annan. Detta kräver nya förhållningssätt till affärsmodeller, erbjudanden och tillgång på expertis. Företagsledarnas viktigaste uppgift har länge varit att just leda bolaget, nu går det mot att det viktigaste uppdraget är att förändra bolaget.  Det får konsekvensen att förmåga och mod att läsa omvärlden, och agera på insikter, ger oöverträffad potential till avkastning.

Omtänksamma handlingar och tillitsfulla relationer

Oavsett hur väl utformad, genomtänkt och tydligt kommunicerad en strategi är, ser vi att resultatet beror på hur väl relationerna kan bära genomförandet. Det går att värna olika perspektiv och drivkrafter så länge alla har samma mål. Det första steget är att skapa en trygg grupp och frigöra individernas kompetens så att de kan arbeta tillsammans i strategirummet. I en otrygg grupp kommer inte all expertis till nytta, den sitter kvar inkapslad i varje individ. Utan en väl fungerande social strategi når vi inte i närheten av vår fulla potential. Därför är vår uppfattning att den sociala strategin bör analyseras, behandlas och följas upp lika noggrant som andra självklara och starkt påverkande faktorer såsom marknadsutveckling eller kundbeteenden.

Så får du affärsstrategin att flyga

Synliggör den sociala strategin och använd den som en framgångsfaktor

En väl genomtänkt strategi och en perfekt handlingsplan ska alltid genomföras av människor. I slutändan handlar det alltid om det. Så hur sätter du en strategi för den sociala delen?

Det handlar om principer, värderingar och samarbete. Men också faktiska beteenden. Vi behöver bland annat mäta beteenden, inte bara hos kunder utan också i vår egen styrelse och ledningsgrupp. Affärsstrategin kan bara nå så god nivå på affärsskicklighet som den sociala strategin ger förutsättningar till.

Den sociala delen av strategin finns och pågår hela tiden, oavsett om den adresseras eller inte. Det är alltså en stor risk att ignorera den. Om vi synliggör den i strategiarbetet kan vi använda den som en framgångsfaktor.  I slutändan är det handlingskraft i beteenden som strategin faller eller lyfter på.

Vi säkerställer perspektiv och den gemensamma agendan

Vi vet att tillitsfulla relationer gör underverk för samarbete. När framgång mäts och definieras på gemensamma resultat uppnår vi de största vinsterna. Steg för steg tar vi oss dit. Vi säkerställer att perspektiv synkas, att risk och möjligheter diskuteras transparent, att viktiga beslut grundas på fakta och analys, att agendan är gemensam och att förståelsen för strategin är hög. Då kommer omtänksamma beteenden att premieras och du skapar relationer som arbetar för strategin. På så sätt kan vi föra oss framåt. Mot ett bolag med omtänksamma beteenden i kulturen och tillit i affärsmodellen.

Ett lyckat exempel

Vid ett tillfälle blev uppgiften att kompetensväxla så svår att bolaget missade en avgörande marknadsposition. Styrelsen hade börjat ifrågasätta VD:s lämplighet och kompetens samt om affärsstrategin var rätt. VD fick en sista chans att vända ett sjunkande skepp och vände sig till oss.

Vårt första fokus var att förstå varför det kritiska läget uppstått. Strategin var väl genomtänkt och handlingsplanen tydlig. Snart såg vi svaret. VD stod inför att låta två av sina nära medarbetare byta roller inom bolaget vilket inte skulle uppskattas av de två. Hen drog därför ut på processen och genomförde inte beslutet att omorganisera och driva det nödvändiga kompetensskiftet inom bolaget. Det enda hindret var relationerna dem emellan, samt det faktum att en mycket omtyckt VD internt nu skulle komma med en plan som inte uppskattades av alla och därmed också förlora en del av sin egen popularitet.

Det som behövdes var en tydlig struktur för den sociala strategin, inte en ny affärsstrategi. När problemet väl var identifierat och adresserat kunde vi göra en social strategi och affärsstrategin fick luft under vingarna. Bolaget kunde ändra kurs och VD satt kvar. Det krävdes stora förändringar och manövern blev klart tuffare än om man påbörjat det tidigare. Men de lyckades.

Är du intresserad av att ta del av rapporten?

Har du tankar eller feedback? Har du själv reflekterat över detta? Dela eller kommentera om du gillar innehållet.

Dela på facebook
Facebook
Dela på twitter
Twitter
Dela på linkedin
LinkedIn
Dela på email
Email
Dela på whatsapp
WhatsApp